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后发赶超 奋勇争先——物贸公司建设一流物资企业发展纪实

        中铁六局物贸公司自成立以来,认真贯彻年初集团公司系列会议和物资工作会议精神,按照集团公司主要领导的重要指示和工作部署,全面加快企业物资板块后发赶超步伐,从机构设置、整章建制、实体经营、集中管控到目标实现,经历了从无到有、从小到大、由弱变强的过程,通过强推路内市场、开拓路外市场、推进外部发展等发展措施,实现了企业的快速发展,促进了全局物资管理工作的整体提升。2014年全局集采额69.5亿元,降采率达到4.9%。物贸公司完成新签合同额23.4亿元,供应额3.69亿元,实现降采2804万元,降采率为7.6%。全年钢材供货74682吨,水泥189858吨,粉煤灰42945吨,外加剂1758吨,钢绞线4856吨,锚具58625套,柴油902吨。创利水平居同行前列。
        转思路,建体系,强业务,实现理念创新与机制创新双融合
        转思路。一是以“转”促增长。物贸公司成立之初,就认识到物资管理不仅是抓好集约化管理的重要内容,更是管理提升的一项重要工作,必须转变思路、创新管理、角色转化,后来居上。紧紧围绕“公司经营优势、法人直接管控、全程后台管理”这一重点任务,大力推进“整体集中管控+实体经营运作+总体收益共享”为主要内容的物资集约化管理,全面推行物资集中采购、集中供应、集中结算、集中付款,强化上下层级联动和横向系统协作,以“精加工、深挖潜”来创造企业新经济增长点。二是以“转”促突破。将规范经营管理作为深化企业改革的重要突破口,充分发挥企业后发优势,大力推进了“两个转变”,实现采购主体从项目部向两级物贸公司转变,采购对象逐步从供应商向物资生产企业转变,围绕集中采购、电子商务、招标管理、合同管理等关键环节修订制度和再造流程,落实公司内部各部门的管控职责,彻底解决过去物资管控中“久治不愈”的“顽疾”和“乱象”,将物资工作的“小进”演进为企业整体的“大进”。三是以“转”促提升。把物资集约化管理作为一项系统工程来抓,全面落实集团公司项目精细化管理的各项要求,建立“红线”制度,对物资分公司的全年主要指标进行了量化分解,加大了刚性管控的力度;从集中采购管理上,明确了采购权限和采购流程;从招标管理上,明确了招标范围与招标方式;规范了行为,捋顺了流程,堵塞了漏洞。通过一系列措施的落地生根,真正补强物资管理这一企业经营管理的短板,以此带动公司各项管理的整体提升。
        建体系。一是健全管理体系。为加强内部管理,物贸公司成立管理部、业务部、综合部、财务部,管理部负责公司内部管理兼有全局的物资系统管理职能,业务部负责公司的采购供应及各项业务工作,财务部负责资金的清收与货物的结算,综合部负责内部事务及党群工作,功能完善,各司其职。二是推进实体运作。物贸公司在各区域和项目成立了办事处,负责物资供应、服务现场;各子分公司物资分公司在各项目部设立供应站,形成了“物贸公司-物资分公司-项目部采供站”的三级供应架构。三是健全制度体系。先后制定了主要物资集中采购、区域物资集中采购、物资电子商务采购、集中采购供应收益分成、供方管理、仓储管理、钢轨管理、油品管理、质量控制等70个管理办法,构建了企业管理全流程的制度管理体系。四是优化管理流程。根据集团公司开展精细化管理的要求,增订了物资供应商管理、材料结算管理、物资采购合同管理、主要物资采购限价等管理流程,进一步优化了企业物资管理流程体系。五是完善考核体系。制定了内部考核办法,包括员工考勤、部门考评、办事处的考核,顾客满意度的测评,同时加大督察督办的力度,完善了考核体系,丰富了考核内容。六是标准体系认证。按照集团公司总体要求,物贸公司顺利通过中建协的质量、环境、职业健康安全管理体系认证审核,为公司提升管理水平,增强竞争力,树立良好形象。
        强业务。按照“主业突出、相关多元”的经营管理思路,坚持“三步走”发展战略,即第一步站稳局内市场,以内部市场为主;第二步开拓外部市场,实现内外结合;第三步发展多元经营,适当发展相关多元业务。目前公司形成了四大业务板块:一是国内贸易。在对内承担集团公司工程项目物资供应服务的同时,对外具备了投标能力,形成了物资贸易业务。以区域项目为依托,进行区域物资采供业务,在北京、天津、石家庄、太原、呼和浩特等地区进行先行试点,努力构建区域化、专业化经营格局。业务涵盖大宗物资金属、非金属、油品采供,物资仓储和运输,办公用品和食品的批发零售等。二是电子商务。建立了基于互联网、覆盖各单位、连接外部供应商及内部工程项目的电子商务系统,与各大在线支付平台建立资金支付流程,实现了物资供应商审核、广告宣传、在线选购、电子支付和配送服务的物资供应链管理。经营产品以建筑工程二三项料为主,同时包括物资租赁、办公用品、酒类、物流等,实现物贸公司多元化经营。物资商品品种齐全、类型详细、物优价廉,可供各子分公司、项目部筛选采购。三是物资租赁。集团公司内施工任务量大,涉及隧道、顶桥、地基基础维护、桥梁等工程施工,物资租赁存在业务多样化,使用周期长、周转不灵活、租金费用高、使用成本大、风险可控差等问题。物贸公司针对以上特点开展租赁业务,租赁的品种为钢板桩、拉森桩、工字钢、钢支撑、军便梁、旧轨等。租赁业务的开展既降低了项目的租赁成本和外部租赁风险,又能为企业创造效益;四是工业加工。在不同区域与实力雄厚、信誉好、研发能力强的外加剂厂家进行联营或合营等新的合作模式,利用局内对外加剂需求量大的优势和厂家技术、品牌及认证优势,达到优势互补;适时开拓混凝土制品的加工、钢构件的加工等业务。
        抓集采,保供应,优服务,实现降本提质与保障生产双目标
抓集采。一是物资集中采购。物贸公司确立了“价格最优、质量最优、服务最优”的三优原则,明确了主要物资的集采权限和集采品种,取消了项目部主要物资采购权,突出了采购计划和采购行为的集中。对新开铁路项目进行集采供应,利用中国中铁电子商务平台对钢材、水泥、商砼、钢绞线、锚具等主要材料,实行区域物资集中挂网招标采购。子分公司利用物资集中采购平台,对地材地料及大宗集采物资开展采购工作。二是网络竞价采购。通过与阿里巴巴网站合作,开辟了“中铁六局采购专区”,各子分公司建立了网络竞价采购专项账户,大力推进了一般物资网络竞价采购,解决传统采购方式中市场信息匮乏、采购效率和透明度不高等问题。全年实现网络采购询价1283次,成交额5864.06万元,覆盖118个工程项目,降采率达到20%以上。三是构建企业物资商城。为推动电子商务的开展,创新采购模式,提高采购效率,物贸公司开发上线了“中铁六局物资网”,重点构建了“中铁六局物资商城”,制定了物资商城运行管理办法,物资商城分设租赁、金属、非金属、电工器材、轨道料具、综合商贸六个专区,招募供应商116个,产品179种,形成了“外接市场、内接项目”的采购电子商务系统,做到了“产品专业、对口服务、种类相关、配送到位”。为集团公司机关办公用品的使用实现了配送服务。
        保供应。一是供方准入。为净化采购渠道,优化供方资源,物贸公司依据集团公司精细化管理办法,采用中铁六局物资网,开创性地提出了供方在中铁六局物资网上注册,上传单位资质,线上审核的方式开展供方准入工作,加快了供方准入的审核速度。对于质量合格、价格优势明显的供方推荐到中铁六局物资商城,与物贸公司结成战略合作伙伴。全年共有1056家供方进行了注册,初审合格供方802家,通过者列入集团公司供方资料库和合格供方名册,颁发准入证书。二是战略合作。物贸公司加快了与主要物资生产厂的战略合作步伐,先后与河北钢铁、石横钢铁、天皓水泥、冀东水泥等27家单位签订了战略合作协议,争取到最优惠的采购价格,形成稳定的供应渠道,缓解了当期资金筹措压力,全年钢材直采率80 %,水泥直采率92%,外加剂、钢绞线、锚具全部实现厂家直采。三是质量管控。通过强化进场物资的实验检测,突出对物资供应的质量检查,强化对原材料的检测频次,对发现供应存在物资质量有较大问题的,实行一票否决制。对天津西南环铁路工程中合作的北京成城交大公司等5家单位由于质量问题列入集团公司供方黑名单,三年不得在集团公司范围内签订新合同,在用项目部加大其供应的物资验收频率,同时对项目部因物资进场检查不到位、监控不严格,导致出现供应物资质量问题的8名责任人,按照相关制度进行了追责。
        优服务。一是服务现场。物贸公司为天津西站北联络线、津保高铁引入天津西、贵阳枢纽、成峨铁路、张唐铁路、张呼动车所、张呼客专、石济客专、东海岛铁路、太古供热隧道、石济代建等11项集团公司重点工程提供物资供应服务。二是服务生产。建立了“供应协调”机制,每季召开供应服务协调会,征求项目意见,协调各种关系,解决实际问题,及时化解现场和材料供应商的各种纠纷,并针对不同的管理模式和不同的项目需求制定完善的配送方案,提供个性化的服务方案。同时,建立了内部信息共享平台,定期公布各子分公司物资信息,促进企业内部周转料、废旧物资调剂使用,最大限度盘活现有物资资源。 
严管理,降成本,控风险,实现系统管理和风险防范双控制
        严管理。一是招标管理。在物资招标过程中严格执行“三个分离”,即采购与管理分离、采购与招标分离、评标与管理分离,做到集采人员不从事物资招标工作,避免投标人员与采购人员直接接触,做到廉洁从业,做到管理人员不参与物资评标,不影响评委决定,使物资评标结果完全由专业评委依据专业知识进行评审,实现评标结果合法合规。全年主要物资挂网招标采购38次,未出现违法违规事件。二是资金管理。为保障物资集中采购资金,制定了《中铁六局物资集采供应资金管理办法》,明确了各系统和单位职责,完善了资金管理流程,各项目部按采供协议支付料款,两级财务部门按月定期对物资集采专项资金流转情况进行统计、考核、评价,确保物资集中采购资金及时回笼。三是考核管理。建立和完善物资办事处的考评制度,将物办计划汇总提报,保证现场供应,组织发运,对账、结算,现场服务,现场问题协调解决,资金回款等工作纳入考评范畴,将考评结果与物办人员的收入挂钩,提升物办人员的工作质量和办事效率。
         降成本。一是物资计划。重新理顺了物资计划管理流程,明确了需用计划、申请计划、采购计划的编制责任和审批权限,各级物资部门严控无计划、超计划采购,确保了计划的严肃性,物资计划提报率和兑现率均达100%。二是价格指导。建立了物资采购价格定期发布制度,公司每周公布主材市场价格信息,每季度发布主要材料采购指导价格,指导价格发布涵盖全国大部分省区市,品种涉及钢材、水泥、粉煤灰、矿粉、道碴等八大品类。各子公司每季发布主材采购限价和辅材采购指导价,强化对项目部采购指导,规范采购行为,降低采购价格。三是让利项目。在协议价格的基础上,将采购供应所形成的利差(指协议价格与进货价格之差)让利30%于项目(分)部,形成正式供应价格。在供货过程中根据供货和项目回款情况按利差的20%-30%二次让利于各项目(分)部,全年累计向子分公司让利2400万元。四是经济分析。每月进行经济活动分析,通过合同量、供货量、结算量的对比,检查合同的履约能力,分析结算的速度;通过供货单、结算单与回款额的对比分析,检查资金的回收程度,分析毛利率是否处于同期正常水平。
        控风险。一是招标风险。认真研究市场行情,合理确定招标价格,严格供应商资格预审,评标科学合理,严防围标、串标行为;正确选用招标方式,尽量进行线上交易,体现公正公开公平的原则;规范谈价制度,要求各类谈判、谈价都必须二人以上共同进行,阳光操作。二是合同风险采用了统一合同范本,签订合同时加强评审,强化合同约束,明确供需双方责任权利、价格、供应方式,避免了合同纠纷出现。三是税务风险。举办了“营改增”培训班并加强了对供应商的管理,注重选择具有增值税纳税人资格的供应厂商,并考查其相应的扣减税率;正确开具发票,确保资金流、票据流、实物流“三流”一致,避免增值税进项税的抵扣风险。四是廉政风险。建立了“两必签”制度,签订物资采购合同必签廉政合同,物资人员必签党风廉政建设责任书;建立了采购人员谈价制度,采购谈价必须两人以上进行;建立了巡查监察制度,物资管理部定期进行系统巡查,纪委系统开展物资管理全程监察,对招标等重要环节实施责任人背书制度,有效确保了物资管理的规范化、标准化和程序化。(集团公司办公室调研组)

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